Tolmodel

Voordat deze informatie wordt gelezen is het raadzaam om bovenstaande inhoudsopgave door te nemen, zodat de rode draad van het tolmodel duidelijk is. Aan de linkerzijde kun je tevens gebruik maken van de inhoudsopgave, zodat je snel tussen de verschillende onderdelen kunt scrollen.

Op basis van het tolmodel wordt de informatiebehoefte van een organisatie vastgesteld. Het tolmodel en de betrouwbaarheidstypologie vullen elkaar aan.

In het model zijn zachte en harde factoren opgenomen.

Harde factoren - Missie, doelen en doelstellingen, processen en de organisatiestructuur.
Zachte factoren - Organisatiecultuur en managementstijl.

Als de harde en zachte factoren van een organisatie in beeld zijn gebracht kan op basis daarvan de informatiebehoefte worden vastgesteld. Van belang is dat een organisatie de harde en zachte factoren op elkaar heeft aangesloten, waardoor de volledige organisatie met elkaar aansluit.

Toepassen tolmodel

Het tolmodel kan op twee manieren worden toegepast:

  1. Contingentiebenadering = Dit is op basis van het invullen van de factoren en er vervolgens concrete vertaalslagen mee maken richting de managementinformatievoorziening.
  2. Referentiemodellen = Er zijn vijf varianten modellen op basis waarop een snelle start gemaakt kan worden met het bepalen van de managementinformatievoorziening.

Het tolmodel bevat de belangrijkste factoren waarmee een manager zijn periodieke besluitvorming neemt om een organisatie te besturen en te beheersen. De zachte en harde factoren zijn opgenomen in onderstaande afbeelding.

tolmodel

Uitleg tolmodel

Het tolmodel bestaat uit verschillende factoren die een samenhang met elkaar hebben en die van invloed zijn op de managementbehoefte.

Missie

Op basis van een missie bepaalt een organisatie haar strategieformuleringsproces. Een missie bestaat uit de bestaansreden van een organisatie en geeft inzicht waar de organisatie naartoe wilt en op welke wijze de organisatie die gaat bewerkstelligen. Een missie kan kort en krachtig door middel van een slogan beschreven worden: "innovation and you" van philips is een voorbeeld. Zodra de missie van een organisatie is geformuleerd is er nog niet sprake van een concrete invulling van de weg naar deze missie. De organisatie gaat de kritische succesfactoren formuleren en de doelstellingen.

Kritische succesfactoren

De kritische succesfactoren zijn van belang voor het slagen van de organisatie, waardoor deze factoren fungeren als een dashboard voor de organisatie. Op basis van de prestatie-indicatoren worden de kritische succesfactoren meetbaar gemaakt. Een organisatie zou tussen de 3 en 8 kritische succesfactoren moeten formuleren. Een handig hulpmiddel om de kritische succesfactoren van een organisatie te bepalen is de balanced scorecard.

Doelen en doelstellingen

Aan de hand van de missie en de kritische succesfactoren worden doelen (goals) en doelstellingen (targets) geformuleerd.  De doelen zijn met name kwalitatief van aard en de doelstellingen kwantitatief. Vanuit de kwalitatieve doelen worden dus meetbare doelstelling geformuleerd, waarna vaak ook een prestatie-indicator ontstaat. Van belang is dat een doelstelling goed omschreven wordt, waarbij een belangrijk uitgangspunt de meetbaarheid is. Kan de doelstelling niet meetbaar gemaakt worden dan is het lastig om te bepalen of je een doelstelling hebt bereikt. Een ezelsbruggetje voor het opstellen van doelstellingen is de SMART methode.

Specifiek - Een doelstelling moet ergens betrekking op hebben.
Meetbaar - Er moet een meetbare doelstelling geformuleerd worden, om achteraf te bepalen of de doelstelling bereikt is.
Acceptabel - Een doelstelling moet voor alle medewerkers acceptabel zijn. Het moet duidelijk zijn wie verantwoordelijk zijn voor het behalen van de doelstellingen.
Realistisch - Onhaalbare doelstellingen kunnen tot motivatieverlies van medewerkers leiden. Daarnaast is het van belang dat een doelstelling ook betrekking heeft op een bepaalde afdeling, zodat de medewerkers ook invloed hebben op het behalen van de doelstelling.
Tijdgebonden - Een doelstelling moet aangeven in welke periode het behaald dient te worden. Bijvoorbeeld 2016.


Strategie

De strategie bevat policies op basis waarvan de strategieën bepaald worden. Startpunt zijn de missie, kritische succesfactoren, doelen en doelstellingen en vervolgens wordt met de strategie hoe dit bereikt gaat worden. Er zijn verschillende strategieën mogelijk.

Keuning en Eppink

  1. Positioneringsstrategie = De wijze waarop de organisatie zich onderscheidt van haar concurrenten en zich profileert richting de markt.
  2. Spreidingsstrategie = Een strategie die de gewenste breedte van de marktbediening aangeeft, afzetgebieden, klanten of producten.
  3. Uitvoeringsstrategie = De wijze waarop de positionering en spreiding op de markt gerealiseerd gaat worden. Volledig zelfstandig of juist op basis van samenwerkingen.

Porter

  1. Kostenleiderschapsstrategie = Deze strategie is erop gericht om goede prijzen te kunnen aanbieden aan de klanten.  Er zal in de regel scherper geprijsd worden dan de concurrentie, waardoor ook de prijzen van de concurrenten tot de informatiebehoefte van de organisatie behoren.
  2. Differentiatiestrategie = Een strategie die erop gericht is om een uniek concept of unieke producteigenschappen (in de ogen van de consument) op de markt te zetten. Goede voorbeeld zijn: merkschoenen, parfums, wijnen of telefoons (bijv. Iphone).
  3. Focusstrategie = De focusstrategie is gericht op één product.

Processen

In het midden van het tolmodel tref je de processen en de structuren aan. Beide zijn met elkaar verbonden, aangezien de structuur is aangebracht om te coördineren om de processen soepel te laten verlopen. De processen kunnen op verschillende afdelingen van een organisatie betrekking hebben. Om te kunnen coördineren is er relevante managementinformatie nodig die op de bedrijfsprocessen betrekking heeft. De managementinformatie verschil derhalve per organisatie en per bedrijfsproces en kan op de volgende drie manieren verkregen worden.

  1. Functionele processen
  2. Besturen en beheersen van functionele processen
  3. Onbeheersbare processen

Functionele processen

Op basis van de waardekringloop is de samenhang van de verschillende bedrijfsprocessen inzichtelijk. Oorspronkelijk is de waardekringloop bedoeld om totaalverbandscontroles te kunnen maken binnen een organisatie, echter is het beschrijven van de verschillende bedrijfsprocessen relevant om de informatiebehoefte van het management te definiëren.

De waardekringloop maakt onderscheid naar functionele processen om deze in deelprocessen op te splitsen, waardoor er vervolgens bepaald kan worden welke bestuurlijke informatie nodig is om het proces te besturen en te beheersen.

Tevens kan er op basis van typologiemodel Starreveld bepaald worden per organisatietype op welke wijze de volledigheid van de opbrengstenverantwoording en de juistheid van de kosten worden beheerst.

Besturen en beheersen

Niet alleen de functionele processen maar ook de wijze waarop processen worden bestuurd en beheerst geven kunnen de vereiste informatiebehoefte weergeven. Deze informatiebehoefte kan met behulp van het kwaliteit administratieve dienstverlening (KAD-model) worden verkregen.

Onbeheersbare processen

In de praktijk zijn veel processen niet volledig beheersbaar. Een proces moet voldoen aan vier voorwaarden om volledig beheersbaar te zijn te weten:

  1. Ondubbelzinnige doelstellingen.
  2. Het resultaat per proces is meetbaar.
  3. Er is sprake van een (a) repeterend proces en het proces is bij interventies (b) voorspelbaar.
  4. Er is een mogelijkheid tot bijsturen.

Aangezien processen in de praktijk niet volledig beheersbaar zijn heeft Hofstede alternatieve beschreven.

Routine control - Beheersbaar
Expert controle - Er is niet voldaan voorwaarde 3a, waardoor er met een expert inschakelen het "probleem" wordt opgelost.
Trial and error control - Er is niet voldaan aan voorwaarde 3b, waardoor middels proberen een probleem wordt opgelost.
Intuitive control - Zowel aan 3a en 3b is niet voldaan, waardoor er op intuïtie gestuurd moet worden.
Judgemental control - Aan punt 1 is voldaan aan 2 niet, waardoor de uitkomst niet meetbaar is. Het gaat om subjectieve waarnemingen.
Political control - Er is sprake van dubbelzinnige doelstellingen, waardoor crisismanagement en onderhandelingen van belang zijn.

Zoals bovenstaand beschreven bestaat de mogelijkheid om te besturen en beheersen maar onder imperfecte omstandigheden.

Structuren

Het structureren van een organisatie houdt in dat taken worden samengevoegd in functies binnen de organisatie. Er is een sterke samenhang tussen de processen en de structuur van een organisatie, omdat de processen worden uitgevoerd op organisatieonderdelen.

Op basis van de processen binnen een organisatie wordt een product of dienst voortgebracht. Vervolgens zal er nagedacht moeten worden over een efficiënte en beheersbare structuur om deze producten of diensten te realiseren. Er worden nu vier onderdelen besproken die betrekking hebben op structuren en de informatiebehoefte van het management die daar uit voort komt.

  1. Basisstructuren
  2. Soorten organisatieonderdelen basisstructuur
  3. Verantwoordelijkheidsgebieden
  4. Coördinatie en beheersing

Basisstructuren

De basisstructuren bestaan uit twee soorten te weten de functionele structuur en de productgerichte structuur.

Functionele structuur - De organisatie is afgestemd op het bedrijfsproces, waarbij tussen afdelingen afhankelijkheid ontstaat. Er ontstaat een behoefte aan afstemming.
Productgerichte structuur - De afdelingen opereren zelfstandig en redelijk onafhankelijk van elkaar, vanwege de verantwoordelijkheid van een product bij één  eenheid of afdeling. De coördinatie is decentraal op de afdeling, waardoor de lijnen kort zijn. De besluitvaardigheid en flexibiliteit neemt hierdoor toe. Belangrijk nadeel kan zijn dat er hogere kosten gemaakt moeten worden, vanwege aanschaf dubbele machines per afdeling. Tevens bestaat de mogelijkheid dat ieder afdeling zijn eigen cultuur creëert, waardoor een wisselend en verwarrend beeld extern wordt uitgedragen.

Soorten organisatieonderdelen basisstructuur

Dit betreft de structuur van de lijn en stafafdeling. De lijn verzorgt het primaire proces en de  stafafdeling is adviserend en ondersteunt het primaire proces. Er is een specifieke informatiebehoefte voor het management van een stafafdeling.

Verantwoordelijkheid

Er zijn vijf typen centra te onderscheiden.

Het gestandaardiseerde kostencentrum – De input en relatie tot de output zijn bekend. De efficiency van het productieproces is het belangrijkste aandachtspunt. Het aantal geproduceerde producten x standaardkosten per product wordt vergeleken met de werkelijke kosten.
Het opbrengstencentrum – Binnen een opbrengstencentrum worden zelfstandig verkoop en marketingactiviteiten uitgevoerd, waardoor de relatie tussen opbrengsten en kosten kleiner is. Indien de verkoopprijs zelf te bepalen is, is de omzet de indicator die van belang is. Kan een verkoopprijs alleen marktconform bepaald worden, dan is er sprake van een indicator op basis van volumes.
Onafhankelijke kosten centrum – Op moment dat er geen relatie is tussen de input en output is de input (werkelijke kosten) afgezet tegen de budgetten van belang. Vervolgens is de beoordeling van de output op basis van deskundigheid.
Het resultaatcentrum – De belangrijkste indicator is het bedrijfsresultaat. Het omzettingsproduct en de marketingactiviteiten zijn de belangrijkste verantwoordelijkheden van een resultaatcentrum.
Het investeringscentrum – Het investeringscentrum heeft als maatstaf het rendement op de investeringen.

Coördinatie en beheersing

Als een organisatie groter wordt en de afhankelijkheid tussen afdelingen toeneemt dan ontstaat er een behoefte aan coördinatiemechanismen, waardoor alles op het juiste moment wordt uitgevoerd. Deze coördinatiemechanismen zijn van invloed op de bestuurlijke-informatieverzorging.

 

Managementstijl

Een manager is iemand die een proces bestuurt en beheerst. Dit betekent dat niet alleen leidinggevende of een directeur een manager is.

Er wordt nu een beschrijving gegevens van de individuele managementstijl en de collectieve managementstijl

Individueel

Het komt weinig voor dat een manager systematisch en plannend te werk gaat, waardoor er steeds kleine werkzaamheden van ongeveer 10 minuten van toepassing zijn. De werkzaamheden worden uitgevoerd op basis van gevoel en vermoedens.

Soort

Informatiebehoefte

Contactpersoon

Een manager moet de procedures binnen een bedrijf goed kennen (protocollen) om tot afspraken te komen en toezeggingen aan externe personen te kunnen nakomen.

Politiek manager

Een manager wil op informele wijze informatie ontvangen. Kennis is macht. Deze informatie wordt ingezet of deels niet gebruikt. Bepaalde informatie voor bepaalde doelen moet wel via de formele weg.

Ondernemer

Ontwikkelen van nieuwe producten of diensten is belangrijk voor deze manager. Externe informatie over potentiële markten en interne informatie over de mogelijkheden om hierop in te spelen zijn van belang.

Real-time manager

Korte termijn ad-hoc oplossingen op de werkvloer waarbij uitvoeringsinformatie noodzakelijk is.

Teammanager

Persoonlijke informatie over medewerkers om ze te motiveren.

Collectief

Als er sprake is van meerdere managers dan wordt gesproken over collectief. Er is sprake van losse delegatie (loose control) en strakke delegatie (tight control). Delegeren is het overdragen van taken en verantwoordelijkheden (soms bevoegdheden) naar andere functionarissen. Om vast te stellen dat de taak goed is uitgevoerd moet er informatie naar de functionaris gaan die heeft gedelegeerd.

Bij strakke delegatie is er een gedetailleerdere informatiebehoefte voor managers dan bij losse delegatie. Tevens is de frequentie van rapporteren bij strakke delegatie hoger dan bij losse delegatie. Losse delegatie is vooral gericht op de output (resultaatgericht).

Cultuur

Mensen hebben hun eigen normen en waarden en veronderstellingen, waardoor alle mensen de cultuur binnen een organisatie bepalen. Daarnaast is ook de managementstijl van belang voor de cultuur binnen een organisatie. De cultuur heeft een invloed op de harde factoren zoals het doel en de structuur.

De cultuur kun je visualiseren door middel van een ijsberg. In het topje boven water de strategie en processen en daaronder de verschillende facetten van de cultuur. De cultuur heeft een wezenlijke invloed op het topje van de ijsberg.

Op basis van een bepaalde cultuur binnen de organisatie ontstaat er een informatiebehoefte die verschillend kan zijn zowel in mate van detail als in frequentie van rapportering.

De zachte factoren (management stijl en cultuur) beïnvloeden de harde factoren (Missie, doelen en doelstellingen, processen en de organisatiestructuur)